中升控股是中国领先的汽车经销商集团，代理的品牌组合涵盖梅赛德斯-奔驰、雷克萨斯、宝马、奥迪、沃尔沃、捷豹路虎等豪华品牌，以及丰田、日产、本田等中高端品牌。中升也是一个 “样本”，能让外界通过它窥探到中国超级汽车经销商的生存法则。
2018年中国汽车市场出现了自1990年以来的首次负增长，下滑态势延续至今。2020年伊始突然爆发的新冠疫情再让行业遭受重击，聚焦线下运营和服务的4S店及造车厂相继感受到了凌冽的“倒春寒”。
大滑坡下，中升成绩斐然，不仅保持着较为稳定的财务增长；股价也从疫情冲击恢复，并很快创出新高。截至6月末，中升的市值已近千亿港币，成为一匹亮眼白马。
从大连的一个丰田3S 经销店开始，李国强和团队将中升控股打造成现在的千亿汽车经销商。图片来源：ASKA LIU
2020年福布斯全球富豪榜上身家最高的汽车经销商拍档
从一个丰田3S店起步，这家千亿经销商是如何炼成的？
1997年9月24日，从大连的一个丰田3S 经销店开始，李国强与另一位合伙人与老朋友黄毅展开了20余年的友谊与漫长创业。黄毅和李国强作为中升两位创始人，黄毅任主席，李国强任总裁和CEO，因配合无间，也是业界交口称赞的“钻石搭档”；在2020年的福布斯全球富豪榜上，他们二人也是全球身家最高的汽车经销商拍档。
从一爿店到2019年终的360家经销门店，208家豪华品牌经销店及152家中高端品牌经销店，覆盖全国24个省、直辖市及自治区，以及近90个城市。23年来，李国强与黄毅两人将中升打造成了一家顶级的汽车经销商，新车销售收入在2019年首次超过了1,000亿元人民币，集团净利润达45亿元。
中升的成功是趋于成熟的中国汽车市场的一个缩影。把握市场从数量上的增长转向质量上的提升是中升近年来顺利突围的核心。
李国强称，在经过20多年的高速发展，中国汽车总量上已经达到了一个庞大的基数，同美国、日本、欧洲等发达市场一样，也需经历必要的调整。他对于市场的变化有较为清晰的认识和全面的准备，参考发达国家的经验。李国强认为这种调整将体现在两个方面：一是车型结构的调整；二是存量消化的调整。
在中升2019年1月份的会议上，李国强给管理层开会时这样说：“其实中升真正的机会来了，就是中国乘用车市场的低增长或者下滑。” 车型结构性调整中，各个车厂正面临着残酷的竞争，品牌间的分化越来越明显。
从汽车工业协会发布数据看，在全国车市整体下行的情况下，2019 年豪华品牌依然实现了逆势上行。新车销量同比增长超过12%，并且市场份额上升提速。以中升2005年获得特许经营权，并较长时间深耕的雷克萨斯为例，去年在华累计销量突破20万台，同比增长了25%。面对中国汽车市场转型升级带来的挑战和机遇，中升集团凭借自身的品牌和区域的优势保证了收益的持续稳健增长。
近年来销量大增的除了传统豪华车外，还有以特斯拉为代表的一众中高端电动车。虽然从总量上看目前仍不能算对燃油车构成威胁，但随着2019年中下旬特斯拉超级工厂的落地上海，其也在今年6 月一度成为地球上最值钱的车企。对于电动车什么时候才能真正意义上做到普及，李国强这位汽车经销界的老兵态度表现的较为谨慎。“电动车普及最重要就是技术突破、资本扶持、政策引导。” 李国强认为，新能源发展还处在一个技术攻坚阶段。真正的技术成熟，电动车才会普及，因为商品的根本还是它的质量的稳定性、性价比，以及使用的方便程度。
黄毅和李国强作为中升两位创始人，黄毅任主席，李国强任总裁和CEO（左），因配合无间，也是业界交口称赞的“钻石搭档”。图片来源：DR
让不年轻的生意依然时髦的秘密
李国强今年56岁，汽车经销在中国已然不是一个年轻的生意了，但中升的经营“游戏” 依然足够时髦。每个月1号早上的6:00准时，李国强就能通过自主开发的ERP 系统，在办公室的台式电脑里看到过去一个月公司25个团队进销存以及财务等方面的所有经营数据；从近400个门店每台车的订单、资金监控再到售后入场，每一个经营细节都能在系统中得到反应，之后仅时隔一天李国强便可以召开整个中升控股新一个月份的工作会议。作为一家全国雇员超过2.9 万人的公司，这样的效率是惊人的。
早期李国强就展现出对企业信息化建设的浓厚兴趣，2007年中升集团成为国内知名业务管理软件服务商的先驱性合作伙伴，并在当时以投资的方式建立了自主的ERP（Enterprise Resource Planning）系统。
“这帮助中升更细致地提高管理能力，降低管理成本与控制经营风险。” 李国强介绍道，“目前市面上很多4S店使用的ERP系统的数据标准其实是我们中升人制定的。” ERP软件开发完成后，中升也按照与软件开发商的协议把这些开发人员留了下来，成立中升控股的信息部，之后的数据的整理分析与软件持续迭代打磨让中升控股有了一个成熟的“中后台” 体系。
除了高度数字化的管理外，中升也在依靠数据从存量市场中寻找到增量的好生意。数据的力量正在从这家公司的日常经营管理进一步渗透到增值服务体系中。中升控股去年全年二手车交易量达到71,395台，同比增長30.0%。中升每年会接触到约50万的新增客户，此外还有500多万基盘客户。客户有没有肇事，车辆有没有被水泡过，日常的维护、保险都在平台数据库里。李国强认为，4S 店可以解决二手车交易的信任问题，中升可以通过数据有针对性地给客户提供一些主机厂给的置换、补贴及金融服务政策等。
随着市场规范，消费者选择“黄牛” 的可能性会越来越小。
较好的综合服务质量帮助中升控股更加平稳的从增量逻辑向存量运营过渡。李国强对福布斯中国表示，在汽车4s 店的行业，中升的客户流失率在全国应该是最低的，能达到了发达国家的客户的管理水平。维持低客户流失率，中升经销商店所销售的车辆都是在服务半径以内，专注本地零售，不做批发生意。此外公司的数据积累也有助于与保险公司联合开发的一些服务类产品，让客户购车后六年就享受到不限次数的免费保养等一系列增值服务，保持与客户间的良性互动。2019年，中升的新车销售金融渗透率超过50% 并保持稳步增长，展现出了巨大的发展潜力。总体来看中升控股2019年增值服务收入达到人民币28.85亿元，同比增长20.0% 不容小觑。
广州中升雷克萨斯展厅。图片来源：DR
中升控股是中国领先的汽车经销商集团，代理的品牌组合涵盖梅赛德斯-奔驰、雷克萨斯、宝马、奥迪、沃尔沃、捷豹路虎等豪华品牌，以及丰田、日产、本田等中高端品牌。中升也是一个 “样本”，能让外界通过它窥探到中国超级汽车经销商的生存法则。
2018年中国汽车市场出现了自1990年以来的首次负增长，下滑态势延续至今。2020年伊始突然爆发的新冠疫情再让行业遭受重击，聚焦线下运营和服务的4S店及造车厂相继感受到了凌冽的“倒春寒”。
大滑坡下，中升成绩斐然，不仅保持着较为稳定的财务增长；股价也从疫情冲击恢复，并很快创出新高。截至6月末，中升的市值已近千亿港币，成为一匹亮眼白马。
从大连的一个丰田3S 经销店开始，李国强和团队将中升控股打造成现在的千亿汽车经销商。图片来源：ASKA LIU
2020年福布斯全球富豪榜上身家最高的汽车经销商拍档
从一个丰田3S店起步，这家千亿经销商是如何炼成的？
1997年9月24日，从大连的一个丰田3S 经销店开始，李国强与另一位合伙人与老朋友黄毅展开了20余年的友谊与漫长创业。黄毅和李国强作为中升两位创始人，黄毅任主席，李国强任总裁和CEO，因配合无间，也是业界交口称赞的“钻石搭档”；在2020年的福布斯全球富豪榜上，他们二人也是全球身家最高的汽车经销商拍档。
从一爿店到2019年终的360家经销门店，208家豪华品牌经销店及152家中高端品牌经销店，覆盖全国24个省、直辖市及自治区，以及近90个城市。23年来，李国强与黄毅两人将中升打造成了一家顶级的汽车经销商，新车销售收入在2019年首次超过了1,000亿元人民币，集团净利润达45亿元。
中升的成功是趋于成熟的中国汽车市场的一个缩影。把握市场从数量上的增长转向质量上的提升是中升近年来顺利突围的核心。
李国强称，在经过20多年的高速发展，中国汽车总量上已经达到了一个庞大的基数，同美国、日本、欧洲等发达市场一样，也需经历必要的调整。他对于市场的变化有较为清晰的认识和全面的准备，参考发达国家的经验。李国强认为这种调整将体现在两个方面：一是车型结构的调整；二是存量消化的调整。
在中升2019年1月份的会议上，李国强给管理层开会时这样说：“其实中升真正的机会来了，就是中国乘用车市场的低增长或者下滑。” 车型结构性调整中，各个车厂正面临着残酷的竞争，品牌间的分化越来越明显。
从汽车工业协会发布数据看，在全国车市整体下行的情况下，2019 年豪华品牌依然实现了逆势上行。新车销量同比增长超过12%，并且市场份额上升提速。以中升2005年获得特许经营权，并较长时间深耕的雷克萨斯为例，去年在华累计销量突破20万台，同比增长了25%。面对中国汽车市场转型升级带来的挑战和机遇，中升集团凭借自身的品牌和区域的优势保证了收益的持续稳健增长。
近年来销量大增的除了传统豪华车外，还有以特斯拉为代表的一众中高端电动车。虽然从总量上看目前仍不能算对燃油车构成威胁，但随着2019年中下旬特斯拉超级工厂的落地上海，其也在今年6 月一度成为地球上最值钱的车企。对于电动车什么时候才能真正意义上做到普及，李国强这位汽车经销界的老兵态度表现的较为谨慎。“电动车普及最重要就是技术突破、资本扶持、政策引导。” 李国强认为，新能源发展还处在一个技术攻坚阶段。真正的技术成熟，电动车才会普及，因为商品的根本还是它的质量的稳定性、性价比，以及使用的方便程度。
黄毅和李国强作为中升两位创始人，黄毅任主席，李国强任总裁和CEO（左），因配合无间，也是业界交口称赞的“钻石搭档”。图片来源：DR
让不年轻的生意依然时髦的秘密
李国强今年56岁，汽车经销在中国已然不是一个年轻的生意了，但中升的经营“游戏” 依然足够时髦。每个月1号早上的6:00准时，李国强就能通过自主开发的ERP 系统，在办公室的台式电脑里看到过去一个月公司25个团队进销存以及财务等方面的所有经营数据；从近400个门店每台车的订单、资金监控再到售后入场，每一个经营细节都能在系统中得到反应，之后仅时隔一天李国强便可以召开整个中升控股新一个月份的工作会议。作为一家全国雇员超过2.9 万人的公司，这样的效率是惊人的。
早期李国强就展现出对企业信息化建设的浓厚兴趣，2007年中升集团成为国内知名业务管理软件服务商的先驱性合作伙伴，并在当时以投资的方式建立了自主的ERP（Enterprise Resource Planning）系统。
“这帮助中升更细致地提高管理能力，降低管理成本与控制经营风险。” 李国强介绍道，“目前市面上很多4S店使用的ERP系统的数据标准其实是我们中升人制定的。” ERP软件开发完成后，中升也按照与软件开发商的协议把这些开发人员留了下来，成立中升控股的信息部，之后的数据的整理分析与软件持续迭代打磨让中升控股有了一个成熟的“中后台” 体系。
除了高度数字化的管理外，中升也在依靠数据从存量市场中寻找到增量的好生意。数据的力量正在从这家公司的日常经营管理进一步渗透到增值服务体系中。中升控股去年全年二手车交易量达到71,395台，同比增長30.0%。中升每年会接触到约50万的新增客户，此外还有500多万基盘客户。客户有没有肇事，车辆有没有被水泡过，日常的维护、保险都在平台数据库里。李国强认为，4S 店可以解决二手车交易的信任问题，中升可以通过数据有针对性地给客户提供一些主机厂给的置换、补贴及金融服务政策等。
随着市场规范，消费者选择“黄牛” 的可能性会越来越小。
较好的综合服务质量帮助中升控股更加平稳的从增量逻辑向存量运营过渡。李国强对福布斯中国表示，在汽车4s 店的行业，中升的客户流失率在全国应该是最低的，能达到了发达国家的客户的管理水平。维持低客户流失率，中升经销商店所销售的车辆都是在服务半径以内，专注本地零售，不做批发生意。此外公司的数据积累也有助于与保险公司联合开发的一些服务类产品，让客户购车后六年就享受到不限次数的免费保养等一系列增值服务，保持与客户间的良性互动。2019年，中升的新车销售金融渗透率超过50% 并保持稳步增长，展现出了巨大的发展潜力。总体来看中升控股2019年增值服务收入达到人民币28.85亿元，同比增长20.0% 不容小觑。
广州中升雷克萨斯展厅。图片来源：DR
毋庸置疑，在激烈的市场竞争中，客户忠诚度就是竞争力。每个企业都盼望着能拥有这一稀缺资源，无论是给以花样翻新的利益诱惑，或不遗余力地制造种种感动，直指的总是赢得客户的忠诚。
但却少有人能意识到，忠诚，其实是相互的。而且，单一的忠诚也许并不足够，利益也好，感动也罢，也许能赢得客户对你短期的忠诚，但每个企业都生存于一个长长的价值链条中，所谓得链条者赢天下，忠诚的永续，在根本上，也需要打造一条上下衔接、彼此渗透的“忠诚链”。
中升集团正是这样做的。
中升集团控股有限公司，是国内第一家成功登陆资本市场的专业汽车经销商集团。其价值链涵盖新车与精品销售、新车上牌、保险、汽车贷款等一条龙服务，保养与美容，汽车用品、零部件及维修服务、持续维修和保养。循环的价值链锁住可持续的盈利来源，不仅把握住购买新车的客户，优质的售后业务还直接吸引到其他经销商的客户。
而中升的忠诚链，连接的是企业文化、业务战略、组织设计、信息管理、外部关系、顾客服务管理和人力资源管理，围绕企业价值链，形成了员工忠诚、顾客忠诚、投资者忠诚的忠诚价值链。
中升的持续增长，本质上正源于此。
过去的数年，在中国，大概是所有与汽车相关的产业都偷着乐的好年代。受惠于中国乘用车市场与日俱增的需求，汽车行业可谓增长强劲。
尤其是2009年，全球汽车产业低迷，中国简直成了最亮那盏灯。很多数字都让这个行业的参与者们充满了欣喜，也为这个行业的发展提供了更大的一个想象空间。
根据中国汽车工业协会的数据，中国2009年乘用车累计销量首次超过千万辆，当年共销售乘用车1，033.13万辆，同比增长52.93%。中国2009年整体汽车销量则达到1，364.48万辆，同比增长46.15%。也是在这一年，中国赶超美国，成为全球最大的汽车市场。
真正意义上的汽车经销商集团也在这一年开始诞生，几个超级经销商集团开始被市场关注，其中就包括了中升。
至少从外部环境看，中升集团的运气真是不错。
好日子一直在持续。截至2010年6月30日，中升在2010年上半年的战役中，也颇多斩获，集团收入约为人民币88.1亿元，较去年同期增加66.0%。同期毛利增长更为迅猛，较去年同期增加116.8%。这一旗下4S店覆盖了全国12个省市的汽车经销商集团，在2009年拥有的4S经销店为47家，而截止2010年底，这个数字已经升级为98家。
但是，如此强劲的增长仅仅来自于外部的推力吗？
当然不。
事实上，答案在于，无论对外部（客户）还是内部（员工），无论对下游（客户）还是上游（厂家），中升都以“忠诚”一以贯之，这一看似虚无缥缈的软性纽带，将其与相关利益方紧紧地拧在一起，构筑起最为严密和有力的竞争优势。
忠实的顾客是这样被炼成的
胡小音现在是大连中升团队的一分子，但其实，她更早的身份是中升的客户。
她的威驰，就是在大连中升丰田购买的。早在买车时，销售顾问的热情与耐心就给胡小音留下了深刻的印象。然而最令她感动的还在后面。
新手上路一周，胡小音在停车场倒车不慎剐到墙，惊慌的她给销售顾问打电话。电话线那头，销售顾问特别耐心，一步步为胡小音指导处理流程。按店里的规定，如果维修金额在一千元以下的可以不用报保险，直接开到店里去修。但没有经验的胡小音并不能判断自己的情况是否属于此列。这时，工作人员主动开了绿灯，“你开过来吧，到店都由我们解决！”
胡小音感动不已。事实上，她的车门都变形了，最后到店定损，超过了一千元。但是大连中升丰田还是帮她修了。而最让她震动的是，两天后本该是提车时间，可因为忙于加班，胡小音没时间去，工作人员竟然再一次破例送车——直接把她的车开到了家门口。
这次经历让胡小音毫不犹豫地成为中升的铁杆客户。大连中升丰田距离市区还是有段距离的，但她不惜舍近求远，每次维修保养都必定选大连中升丰田。曾经，很多朋友对此表示不解，胡小音这样回答他们：“情感上的东西不会因为距离而变得遥远疏离，你会因为亲人家住较远的地方而不去探望么？”
另一个故事和胡小音由“顾客”变成“员工”异曲同工。那是一个大学生，在毕业之际选择了来中升应聘，原因是他父亲的一位朋友的鼎力推荐。而这位朋友之所以鼎力推荐，居然是因为他两年前从中升买了一辆车。
中升在顾客中所受到的认同度，由此可见一斑。至于那些在中升买了一辆车，以后不断地介绍家人或朋友前来购买第二辆、第三辆的顾客就更不胜枚举。中升雷克萨斯店甚至有个顾客叫“S5先生”，因为他从买了一辆LS460开始，两年内他的家族又先后从中升雷克萨斯店里买了4辆S系列。
其实，从中升创建之初，就提出要打造“百年老店”的目标，他们明白，只有服务于客户、服务于员工、服务于厂家、服务于社会，才能保持信誉度。
忠诚的经销商是这样担当的
对下游的顾客，中升付出的是最真实的情感，对上游的厂商亦然。
虽然在最近两年，汽车经销商企业正在崛起，但事实上，至少在今天，汽车行业的厂商关系中，经销商一直是处于相对弱势的。主机厂犹如这个链条上的发动机，是心脏，其产品研发能力、成本、品牌、网络能力、配件供应能力等等，决定了这个产业链条的发展，也在某种程度上也决定了经销商的收益空间。对经销商而言选择品牌很重要。
只需被动地跟随，或者一味去讨好吗？
对中升而言，都不是。中升选择的是另外一种方式：在与主机厂的业务合作中，中升的角色是建立在mutual trust基础上的“Fully committed partner”。
中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获得雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一，目前主营6个品牌，梅赛德斯─奔驰、雷克萨斯、奥迪、丰田、日产、本田。少而精的品牌组合使中升可以将每个品牌都做得更好，由此也得到汽车厂家的青睐和支持。目前按销量及4S经销店数量计算，中升集团均为丰田及雷克萨斯国内最大的汽车经销集团之一。
这个伙伴，能够坚持跟上厂家的步伐，以实现共赢。
在1998年初，丰田等跨国公司开始推行4S经销店经营方式，汽车经销商们有的满足于卖车赚得的眼前利润，有的则担心4S店的巨大投资难以收回。在他们怀疑观望的时候，中升集团毅然投资2000万元建立了大连中升丰田汽车经销店。4S经营方式改变了以往的汽车销售的盈利模式，将汽车销售产业价值链从售前售中延伸到售后，同时将利润来源从整车扩展到零配件、精品等。更重要的是，4S经营方式带来了崭新的顾客服务理念。
不仅从最初就果断响应，而且，对厂家来说，中升这个伙伴还足够忠诚。
汽车行业在中国红火多年，但并不意味着没有坎坷。每逢这时，中升的表现都相当够“义气”。
1998年贸易战、2008年金融危机，在整个车市销量普遍下滑的情况下，中升依然按年初制定的协议提走所有车辆。
2009年，丰田陷入召回危机，中升自费组织日本包机游，让顾客参观丰田生产厂、丰田博物馆，感受丰田的质量和服务理念。
正因如此，中升在厂家中的口碑像在顾客中一样好。合作才能共赢，支持永远是相互的，中升此举，为自己的未来发展，打下了另一根桩。
忠诚的员工是这样培养出来的
无论是对顾客还是对厂家的“好”，无疑是首先拥有一支忠诚的员工队伍才能实现的。
就在2009年10月，中升设立了“员工互助基金”，专门用以帮助生活上有特殊需求的员工（针对员工及直系亲属生病、遭遇意外等）。员工本着自愿的原则，对捐助额度不予限制。
这种关怀令人倍感温情。不过，在中升，铸就员工忠诚度的还远不仅这种看得见的关怀。
什么才能赢得员工真正的忠诚？体贴善待是不可或缺的，但最根本的，还是要扶助他们的成长。
在中升，人力资源管理颇具特色。如果你入职中升，很有可能被派到业绩最好的那个4S经销店接受一系列培训。而如果你已经是管理人员，并且具有卓越能力，经验丰富，那么，则会被委派到其他地区的4S经销店任职。
事实上，在对员工的选拔、培训、内部提升、考核等方面，中升无不体现了对员工的尊重和对服务顾客理念的坚持。作为领先且具备多品牌汽车销售组合的全国汽车经销集团，中升为员工提供与不同汽车品牌合作及在国内其他地区工作的各种工作机会。在这里，员工的上升空间不但广阔，而且可见。
在大连中升丰田店里，有一面标题为“从优秀到卓越”的展示墙。墙上贴着的十几位该店培养出来的优秀管理人员，很多人都是从销售顾问成长为销售主任、进而成为展厅经理、后被派到其它新店担任总经理。
这种广阔而清晰的发展空间，足以培育员工的忠诚。在中升，管理层员工的主动离职率非常低。绝大多数的中高层管理干部在公司的服务时间超过5年，忠诚的员工构筑了中升发展的重要基石。服务于为顾客提供优质服务这一战略目标的人力资源管理制度充分激发了员工努力工作的激情，让他们最大限度地发挥主动性和创造性为顾客提供优质服务。
忠诚的员工，战斗力是惊人的。
一个可资证明的例证是：2008年，烟台一家丰田4S店被中升并购。在此之前，这家店每月销量大约为60－70台。而在并购该店后，中升不过派驻了几名骨干到店，两个月后，这个店的每月销量是——超过150台。
管理模式注释
解密“忠诚链”服务创新模式
中升集团“忠诚链”服务创新模式，见图1：
图1 中升集团“忠诚链”服务创新模式示意图
中升集团“忠诚链”服务创新模式涉及到：企业文化、业务战略、组织设计、信息管理、外部关系、顾客服务管理和人力资源管理，围绕企业价值链，形成了员工忠诚、顾客忠诚、投资者忠诚的忠诚价值链。
中升的服务管理和人力资源管理是“忠诚链”服务创新模式的实现方式，也是核心层。其余为外围层。其中，中升企业文化是“忠诚链”服务创新模式的基石，业务战略是“忠诚链”服务创新模式产生和生效的前提，集团总部和4S店的组织设计、管理是“忠诚链”服务创新模式得以完善的保障，中升与汽车品牌厂家的关系是“忠诚链”服务创新模式的助力器。
（1）中升的服务管理和人力资源管理是“忠诚链”服务创新模式的实现方式。
一方面，在对顾客的外部服务中，中升已经形成了顾客导向的服务文化，并通过售前需求的管理、售中服务提供、售后的客情维护服务管理手段使其得以体现。从而保证中升能在面对各种不可预测的情形时做出正确反应，并让顾客始终保持较高的感知质量。不仅注重接触质量，更注重关系质量，通过直抵顾客内心的“隐性”服务带给顾客惊喜和感动。
另一方面，在针对员工的内部服务中，中升的人力资源管理以顾客服务为发展方向，并使员工始终认识到重要性，确保了内部服务质量。在清晰的职业发展前景下，员工自我激励，追求优秀和卓越。内部服务收获了忠诚、具有服务导向和方法的高素质员工。从而实现了从内部服务质量到外部服务质量，再到企业收入增长的服务利润链。
（2）中升企业文化是“忠诚链”服务创新模式的基石。
“团结”、“团队”、“卓越”、“诚信”是中升企业文化的关键词。中升员工的团结，不仅体现在一个4S店内的各销售团队和销售辅助部门之间，还体现在4S店之间。如大连中升丰田的销售部门主动提出将部分效益奖金留给财务、行政等辅助部门。各个4S店之间互相支援骨干人员、交流管理经验更是中升的传统。即使在同一个区域销售同一品牌的4S店之间，也没有恶性竞争，而是协作。
同时，中升的内部选拔晋升机制鼓励了追求卓越的文化，员工深知中升在不断追求卓越，企业的发展为每个人提供了职业发展机会。
“诚信”则体现在中升对所有利益相关者的关系上。对待厂家，即使是1998年、2008年危机影响车市的情况下，中升依然按年初制定的计划提走所有车；对待客户，做到所有的承诺；对待银行，偿还贷款从不拖欠；对待税务，按章纳税；对待股东，做到信息完全公开化，即使是小股东；对待社会公益事业不遗余力。
相比制造企业，企业文化对于服务业企业具有更加重要的意义。中升企业文化是一个无形的“气场”，能被企业内外所有人感知并影响人们的情绪和情感，为“忠诚链”服务创新管理提供了强大的土壤。
（3）中升的业务战略是“忠诚链”服务创新模式的前提。
中升的业务战略定位是：豪华及中高端品牌的专业汽车服务企业。这个战略定位是“忠诚链”服务创新模式的前提，也为企业的目标确立、资源分配和绩效评价定下了基调。相比价格敏感的低端顾客，中高端顾客更看重服务，必然更愿意为满意的服务支付高价，同时发送对企业有利的口碑。这样，中升“忠诚链”服务创新模式能够得到高回报，高回报则为保持和进一步提升员工的服务理念提供了原动力。可以说，在正确业务战略的前提下，中升在“忠诚链”服务创新管理”到“服务质量”到“利润率”，再回到“忠诚链”服务创新管理之间形成了良性的正循环。
（4）中升集团与4S店的组织设计及信息管理是“忠诚链”服务创新模式的保障。
首先，中升集团的组织设计符合优质服务的要求。总部、4S店的组织设计精干、等级少，可以快速沟通，灵活响应。总部对4S店采取抓大放小的管理方式，总部通过目标管理监控4S店的KPI，对4S店出现的问题及时协调改善。中升还设有一个“服务提升项目管理小组”，针对问题店提出相应的改善课题。
其次，中升集团中高层领导的领导方式很适合沟通和协作，对下属不是控制而是指导帮助。
第三，考核指标有利于培养服务文化。集团在考核各4S店的时候更注重协作的整体业绩。同时，4S店对各职能部门人员的考核指标中，服务意识是重要一环。
第四，整合的信息管理系统为中升集团的管理提供了强大的工具。中升在总部及整个4S经销店网络建立了先进的信息科技系统，将各种业务数据集中到一个数据库内，借助高效的信息系统，中升集团显著提升订货、库存、物流管理以及财务及现金管理水平和效率，同时实现了各4S店的资源协同。
（5）中升与汽车品牌厂家的关系是“忠诚链”服务创新模式的助力器。
中升凭一贯的诚信和优秀的经营业绩取得了汽车厂家的信任，建立了紧密及稳定的合作关系。汽车品牌厂家日益趋向有选择地签订新的经销协议并倾向于选择业绩优秀的经销商。尤其是，一些汽车厂家已开始仅限于向各地区业绩最佳的经销商签订新的4S经销协议。中升不仅可以得到厂家更大的技术和培训支持，又能及时满足顾客的需求。
该管理模式的价值及意义
追求管理的“厚度”
——“忠诚链”服务创新模式的价值及意义
中升是个有眼光的公司，也是个对自我定位非常清晰的公司。
中升1998年开始做汽车销售，到2010年已经12年。而在这12年里，中升一直是“专注”的，无论上市之前还是之后，中升只做汽车，而且很有远见地抓住了汽车经销的最先进模式。中升是最早一批4S店的推进者，同时也是最早的汽车经销商上市公司。早在1998年初，丰田等跨国公司开始推行4S经销店经营方式，大多汽车经销商还在怀疑观望时，中升集团就毅然投资2000万元建立了大连中升丰田汽车经销店。正是4S经营方式，带来了崭新的盈利模式，更重要的还有，带来了崭新的顾客服务理念。
而10年后，当其它汽车经销商看到售后服务已是大势所趋，开始引进学习消化时，这些新的理念在中升集团已内化为常态。目前，大连中升丰田店成为丰田汽车在中国最优秀的4S店，也是中升集团后续发展至关重要的人才培养基地和创新服务管理理念方式的试验田。
不过，直到今天为止，中升都不是行业内最大的经销商集团，甚至连前三名都不是。但是，它或许是行业内经营质量最高的集团。对中升来说，追求的绝不是单纯的规模，而是有质量，有厚度的规模。
其“忠诚链”服务创新，正是建立在这种对发展质量的追求上。而这种创新管理模式的价值不言而喻。
带动企业整体创新
中升“忠诚链”服务创新模式关注与顾客的关系，随时聆听客户的心声，了解他们真正需要什么，以提供全方位的解决方案。
在中升，竞争体现为对顾客心智资源的争夺，围绕顾客的需求变化提供更满意的服务，或针对新需求开发新业务。如中升正在尝试的二手车业务、汽车改装服务等，这些在汽车经营产业链上的延伸尝试都基于顾客需求。基于顾客需求的“忠诚链”服务创新模式成为企业业务、人力资源管理、信息管理等其他职能创新的启动器。
中升从不担心竞争对手学习模仿自己的服务，竞争的压力在于持续地实现自我超越，通过系统稳定、持续地向顾客提供超乎想象的优质服务，从而获得顾客的终生价值。“忠诚链”服务创新以深厚的中升文化为基础，借力优秀汽车品牌厂商的指导培训，抓住内部服务和外部服务两个关键环节，依托集团的目标管理和信息管理持续改善和提升，建立了行业竞争的标杆，塑造了中升的核心竞争力，保证了中升一直被模仿，从未被超越。
让成功可复制
建好一个店难，建好两个店更难，建好几十个店谈何容易。而在中升集团，强大的复制能力保证了公司业务发展战略的实现。用中升人自己的话讲，中升只有新建的店，没有新店。
如大连中升奔驰店，建店2年就成为获得奔驰顾客满意度评比的全国第二名，销量也从建店之初的10台/月跃升到120台/月。对于收购的店，中升通过派遣关键管理人员，可以迅速提升业绩。中升在2007年2月在四川省成都市收购的一家一汽丰田4S经销店的全国排名由2006年的第139名攀升至2008年年底的第90名。于2008年1月及2009年2月在山东省烟台市收购的一汽丰田及奥迪两家经销店的全国排名，分别由各收购日期的第234名及第102名上升至第65名及第75名。可以说，强大的复制能力保证了中升的发展。而成功复制的基因就是“忠诚链”服务创新管理模式。
打造创新型服务企业
中升的“忠诚链”服务创新模式抓住了服务业企业的关键成功要素，同时，更为重要的是，中升在目标市场细分、服务概念的形成、运作策略制定、服务传递系统建立等方面已经具备了创新型服务企业的特征。遵循顾客导向的原则，不仅依靠顾客基本状况信息，更加注重顾客的需求和行为，作为市场细分的标准。如他们清晰地了解奔驰和雷克萨斯目标顾客的需求差别，并依此进行服务设计和传递。在形成服务概念时，从顾客需求出发分析服务对顾客可能产生的影响，而不是从本企业的能力和需求出发，通过可能采取的服务实施方式形成最终服务。制定运作策略和建立服务传递系统时，不仅考虑成本，更考虑服务运作要获得顾客的满意度，根据顾客需求和反应来控制和调整运作过程，以及通过激励机制对运作过程进行有效的组织和管理。这种创新能力保证中升“忠诚链”服务创新模式具有自我修复、自我完善能力。
随着汽车市场的日益发展，产业价值链的利润点正从整车销售向后续服务延伸。在一个完全成熟的汽车市场中，汽车销售利润在整个产业链构成中仅占20%、零部件销售占20%，而50-60%的利润则是由服务环节产生的。可以预见，随着中国汽车保有量的不断增加，将带来一个巨大的汽车服务市场。同时，随着跨国公司纷纷将最新车型、技术拿到中国市场，产品技术和品质差异的缩小使汽车市场竞争更加激烈，消费者更加关注品牌价值、企业形象、服务水平等附加价值，从而使服务成为竞争的主角。众多汽车厂家和经销商都已经认识到，真正主宰未来胜负的关键是服务。中升“忠诚链”服务创新模式必将继续增强竞争力，扩大产品市场销售和增加利润点。
中升“忠诚链”服务创新模式对于其他服务企业也具有益启示。顾客需求导向的服务创新理念、有利实现优质服务的人力资源管理、保证顾客服务持续改进的目标管理和信息系统，都是服务企业，尤其是与顾客高接触、服务质量难以用简单标准进行评价的服务企业需要努力思考的课题，中升“忠诚链”服务创新模式提供了优秀的范例。
管理模式详解
中升管理模式详解
——如何实践“忠诚链”服务创新模式
一.管理哲学
1．企业价值观
（详见图2）
图2 中升集团管理哲学
中升秉持“中升集团，终生伙伴”的企业理念，矢志不渝、诚实守信体现了中升的忠诚价值观。与各合作伙伴加强合作，积极把握中国日趋壮大的中产阶层带来的庞大中高档汽车市场机遇，为客户提供最满意的产品和服务，为合作伙伴创造最大的商机，使企业取得最佳的效益回报，另外，也给员工创造最大的提升自身价值的环境和回报，实现顾客、员工、股东、社会等合作伙伴的价值全方位最大化。顾客至上的服务理念使中升集团的新车销售获得客户的高度满意，不仅推动了集团的销售增长，也使中升的售后业务高速发展。
2．哲学体现
中升企业文化是“忠诚链”服务创新模式的基石。“中升集团，终生伙伴”，这是中升集团的口号。这句似乎简单的话其实包含着深刻的内涵，表明中升立世行事的执著信念和文化核心，也是对重要利益相关者：员工、顾客、股东、社会的承诺。
由于业务属于零售性质，中升深知顾客服务的重要性，并视其为业务的重心。“CS、NO．1”，向每位客户提供高质素的服务，与客户建立长久合作关系，是中升永远的服务宗旨和不懈追求。目前中升集团已拥有了一套完备的售前、售中、售后客户服务体系，并不断进行服务创新。顾客的忠诚度和保留率非常高，3年内在中升买车的车主，几乎100%回中升维修，在3年之后也有90%会回来。中升售后服务的口碑也吸引了众多没有在中升购车的车主来中升进行后续保养维修服务。还有一些顾客由于满意于中升的服务，转而成为中升雇员。
员工培养方面，中升集团非常注重人才引进和梯队建设。并设立专项的费用预算，有专业的人力资源机构，有专门的人才培养和管理机制，有科学合理的激励机制，每年都引进高素质人才，从基层开始培养，在时机成熟的时候，安排到合适的岗位上。内部提拔机制为员工展现了清晰的职业发展目标。中层以上管理层的自主离职率几乎为零。员工的忠诚对于服务企业至关重要，保证了对顾客服务的质量。
与厂家关系方面，中升视厂家为息息相关的合作伙伴，和厂家一起肩负着在当地弘扬品牌的重任。
对待股东和合资伙伴，中升一直以诚信为原则，坚持信息公开。
在公益事业方面，中升集团在企业发展的同时，不忘回报社会，先后捐建两所希望小学，并在一所高校设立了中升奖学金和助学金，捐助“蓓蕾生命活动基金”等公益活动。
二．理论基础
中升“忠诚链”服务创新模式建立在以下理论基础之上。
1．服务利润链理论
服务利润链是Heskett等学者（1997）提出的对服务企业在竞争中获取利润的途径和方法进行分析的框架。服务利润链以顾客获得的服务价值为基础，通过顾客服务价值将企业内部运营、外部顾客以及企业绩效连接起来，表明了在员工能力、员工满意度、员工忠诚度、服务生产率、顾客服务价值、顾客满意度、顾客忠诚度、企业的利润和收入增长之间存在着直接的关系。顾客服务价值从顾客的角度衡量，与为顾客创造的服务利益（包括服务效用和服务过程）有关，也与顾客为得到服务而付出成本（包括货币成本和时间、精力、体力等非货币成本）有关，顾客通过比较服务所付出的成本和获得的总利益来衡量服务价值。（详见图3）
图3 服务利润链示意图
服务利润链指出了服务企业创造利润的两个关键环节：外部服务质量和内部服务质量。针对顾客的外部服务可以获得顾客的忠诚，从而保证企业的获利与增长，引导企业将追求市场份额的数量转移到追求市场份额的质量上，真正树立优质服务理念。而服务业的特性又提出了针对员工进行内部服务的重要性，这是提升外部服务质量的前提。同时，服务利润链也是多职能系统，涉及了企业的服务管理、人力资源、营销等各项职能。
中升“忠诚链”服务创新模式是对服务利润链理论的完美践行。首先培养忠诚的员工，然后收获忠诚的顾客，利润的实现则是水到渠成。同时，中升集团的企业文化、战略定位、品牌选择、集团与4S店之间的关系成为外部服务质量和内部服务质量的重要保障。
2．顾客感知服务质量理论
从外部服务来看，服务质量是顾客的感知，是服务提供者与服务接受者的互动过程中形成的。与有形产品不同，多数情况下，服务的生产和消费无法分割，服务质量是在服务生产和服务消费的互动过程中形成的，因此，互动性是服务质量与有形产品质量的一个重要区别，这就决定顾客感知服务质量具有三个重要特点。其一，具有极强的主观性和差异性。不同时间、不同的服务提供者所提供的服务是不同的，即使同一个服务提供者在不同时间提供的服务质量也存在差异；不同的顾客，乃至同一个顾客在不同的时间对服务质量的感知也是不相同的。服务具有体验性质量，顾客只能在购买后或购买过程中识别质量，甚至在服务完成后，也无法对其质量进行判断，这时往往需要可信度评价和服务后的经验性评价，如汽车维修服务。其二，从服务质量构成看，顾客对服务的消费，不仅仅是对服务结果的消费，更重要的是对服务过程的消费。服务结果与服务过程相辅相成。顾客同时追求“服务结果质量”和“服务过程质量”。其三，顾客关系管理理论的兴起将服务质量展现的时间从售前售中延长到售后，不仅包括服务提供当时，还包括服务提供结束后。因此，顾客感知服务质量可以分解为服务接触质量和服务关系质量。
中升的外部服务充分体现出对顾客感知服务质量理论的理解和运用。中升的外部服务可以分为售前对顾客需求的分析、售中的服务提供和售后的客情关系维护。首先，紧密跟踪顾客需求，使得中升总是能够为顾客提供7Rs服务，即在合适的时间和合适的场合，以合适的价格和合适的方式，向合适的客户提供合适的产品和服务，使客户的个性化需求得到满足。其次，中升的精细化服务总是给顾客带来惊喜和感动。原因是，厂家对4S店的流程服务规范是一致的，这种标准也形成了顾客的期望水平。而中升的要求总是高于厂家要求，同时结合最苛刻顾客的要求制定服务标准，因此，顾客在中升不仅可以获得满意的服务结果，在服务过程中常常会收获惊喜和感动。可以说，厂家对4S店的标准流程和服务规范是“显性”服务，是同质化的，中升创新之处在于提供了显性服务之外的“隐性”服务。这些隐性服务极大满足了顾客的个性化需求，充分体现了中升特色，强化了顾客对中升的忠诚。最后，中升贴心的客情关系维护提高了顾客关系质量，使得顾客在服务接触中的满意转化为对企业的信任，进而固化为服务后的持久满意和忠诚。
3．服务战略理论
Gronroos(2000)指出：服务是由一些或多或少具有无形性的活动所构成的一种过程，这种过程是在顾客与员工和有形资产的互动关系中进行的，这些有形的资源（或有形产品，有形系统）是作为顾客问题的解决方案提供给顾客的。这个概念拓宽了服务的内涵和外延，使服务成为企业建立竞争优势的重要工具。一般来讲，提倡服务理念的企业众多，但从根本上说，很多企业所理解的服务与真正深层次意义上的服务是脱节的。与传统的服务手段不同，服务战略具有系统化视野，涉及到企业的方方面面。服务绝不仅是前线部门的事，它要求企业以战略眼光、严谨布局来实现服务，从而保证向顾客提供真正有品质的服务。服务已经不再是一个技术层面的短期工具，它必须与企业战略配合在一起，以系统的方式向客户提供优质、愉悦的情绪体验。通过顾客满意度来提升忠诚，获得顾客的终生价值。
中升深信优质服务和顾客终生关系的价值，从战略的高度理解服务，思考优质服务的实现方式，保证了内部服务的质量。基于标准化的流程规范，中升集团的人力资源管理颇具特色。在对员工的选拔、培训、内部提升、考核等方面无不体现了对员工的尊重和对服务顾客理念的坚持。公司在招聘新员工时非常注重考核服务意识和服务能力，入职后会以团队平台为基础对其进行系统培训，如到业绩最佳的4S经销店进行一系列培训，具有卓越能力及丰富经验的管理人员经常被委派到其他地区的4S经销店任职。同时，作为领先且具备多品牌汽车销售组合的全国汽车经销集团，中升为员工提供与不同汽车品牌合作及在国内其他地区工作的各种工作机会，此举有助中升在激烈的人才资源竞争中提高员工的留置率。在大连中升丰田店的一面标题为“从优秀到卓越”的展示墙上贴着十几位该店培养出来的优秀管理人员的照片，很多人从销售顾问成长为销售主任、进而成为展厅经理、后被派到其它新店担任总经理。在中升，管理层员工的主动离职率非常低。绝大多数的中高层管理干部在公司的服务时间基本超过5年，忠诚的员工构筑了中升发展的重要基石。服务于为顾客提供优质服务这一战略目标的人力资源管理制度充分激发了员工努力工作的激情，最大限度地发挥主动性和创造性为顾客提供优质服务。
4．服务创新的四维度模型
Bilderbeek等（1998）提出服务创新四维度模型框架，指出了服务创新的四个方面：新服务概念、顾客界面、服务传递系统、技术。中升“忠诚链”服务创新模式充分体现了这四个方面的创新。在新服务概念上，中升始终没有停止根据顾客的需求开发新服务的脚步，大到正在尝试的汽车美容、汽车改装、二手车交易等，小到代驾、无偿送车等。其次，对于汽车经销这种不具有明显的有形特征或容易被竞争对手模仿或替代的服务中，服务提供者与顾客之间的界面就非常重要。中升非常注重投资与于顾客关系的建设，并不断开发新的顾客交互作用方式。第三，服务传递系统主要指生产和传递新服务的组织。中升一向鼓励员工进行服务创新，并按照有利于服务创新的方式进行内部组织安排和管理，对员工授权，提高灵活性，提高创新效率。员工提出的服务创新常常被采纳，并获得奖励。这种机制保证了中升“忠诚链”服务创新模式始终能为顾客提供个性化的服务。即使其它企业一直在模仿中升，但由于顾客需求是变化的，中升根据顾客需求不断进行服务创新总是领先于竞争对手。第四，中升的信息系统建设从4S店的单机版连接成全集团共享系统，可以在集团平台上分享各个4S店的创新成果，同时任何服务创新的绩效也可以及时地反馈出来加以评判。可以说，技术助力中升更好更快实现优质服务。这些保证了中升“忠诚链”服务创新模式具有自我纠错和自我改善能力。
三．流程体系
1．核心组织架构
中升集团“忠诚链”服务创新模式的核心是各4S店，组织结构如图4所示。
图4 中升集团4S店组织结构图